目標とは？
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雨上がりの道。子供たちが跳びはねています。水たまりを見つけると、走っていって、「う〜ん。飛び越えられるかなあ。」「えーい！」 水たまりを見ると、飛び越えたくなる。高いものがあると登りたくなる。人は、目の前に目標があると、やってみたくなります。 子供は、どんな水たまりを飛び越えようとするでしょうか。小さすぎる水たまりではつまらない。大きすぎる水たまりでは、飛び越えられるわけがない。できるかな？できないかな？頑張ればできるかな？ そう思える水たまりを選びます。 その人にとって、ちょうど良い目標が、いちばんやる気が出ます。失敗するかもしれないけれど、成功したら、とてもうれしい目標です。そんなチャレンジ精神が湧いてくるような目標が大切です。そのよな目標に挑戦し続けるとき、達成の喜びが湧き、また力もついてくるでしょう。 私たちは、いろいろな目標に挑戦して、成功したり、失敗したりします。その度に目標の困難度や自分の実力を考えて、ちょうど良い目標を選び取っていければ、成果も上がるし、能力も伸びます。 体育の跳び箱。子供たちが次々と飛んでいきます。でも、その子の番になったら、立ちすくんだまま、動こうとしません。 やる気（達成動機）は、あるのです。でも、それ以上に、失敗したらどうしようという不安が高すぎて、走り出せないのです。 目標に向かう行動を開始するためには、達成したいという気持ちが、失敗を怖がって避けようとする気持ちに勝たないとなりません。 走り出せない子供に、やる気を出せと言っても無駄です。そうではなくて、失敗しても大丈夫、という環境作りが大切です。 失敗しても痛くない、ケガをしない。失敗しても笑われない、バカにされない。そういう環境なら、多少気の弱い子供にも、勇気が湧いてくるのです。 テレビで、体操のコーチが言っていました。以前は、下に分厚いエバーマットを強いていただけだが、今では、ウレタンを切ったものをたくさん敷き詰めてある。このように、落下しても痛くない、ケガをしないようにしたところ、選手達は思い切った演技ができるようになり、上達が早くなりました。 健康的に達成動機が高く、失敗を恐れる気持ちが低ければ、人はちょうど良い目標を選べます。ところが、そうでないと、適切な目標を選ぶことができません。 私は、高校生の時、全く勉強しなくなり（生徒会とクラブ活動は毎日暗くなるまでやっていたんですけどね）、成績も悪くなりました。でも、プライドだけは高かったのです。 成績は悪くても大学には行きたいと思っていました。そして、受験した大学は、絶対に合格できるわけのない偏差値の高い大学ばかりでした。 心の中に、失敗への不安が大きくあり、その不安がそのまま外に現れると、低すぎる目標だけを選ぶようになります。不安があるからこそ、強がることがあります。そうすると、恥をかかないために、高すぎる目標だけを選びます。 素直に自分の力を知る。必要な努力をする。多少失敗しても大丈夫。少しぐらい恥をかいても大丈夫。本当にプライドの高い人は、表面的に一時期だけプライドが傷ついても、そんなことには負けないのです。 |
[ 119] 達成動機（目標を目指すやる気）
[引用サイト] http://www.n-seiryo.ac.jp/~usui/yaruki/tassei.html
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私は、マネジメントとは「その魅力を最大限に引き出す」ことと定義しております。その対象は、企業の人材、組織体制のみならず、自分自身へのマネジメントも含みます。企業には自分自身をマネジメントする「リーダー」がいて初めて組織のマネジメントが可能です。そのための「場」の創造を数多くの企業様に対して支援させていただいており、今までに多くの「リーダー」が育ってきております。 そこで提案です。「目標」を指示したり、指示されたりではなく、「共有」しましょう。会社の目標は私の目標。私の目標は会社の目標。私が会社で会社は私。そんな社員が会社に多くいたらいいですね。もちろんこれが「自主性と動機付け」に基づき自然な形でそうならなければ意味がないのは当然ですが。これこそが、「目標によるマネジメント」です。 経営者と従業員が「共通目標」である「会社（法人）の成長」を共有し、ともにその「付加価値の増大」に努力する。 社長も従業員も一緒に「付加価値」をアップしよう。そうすれば「社員給与の付加価値に占める割合（労働分配率）」を意識しながら付加価値アップを目標にすれば、社長の目標も社員の目標も同じになりますよね。 さて、共通目標（目標によるマネジメント）にするためのご提案として、「目標策定プロセスの導入」をご紹介します。 通常の目標管理は社長方針からのトップダウンであり、方針策定のボトムアップを含んではいない。よって、ＰＤＣＡのＤＣＡは共有できているが、Ｐの意図や背景が必ずしも共有できているとは言えない。 現行の目標管理に目標策定プロセスを導入し、社長方針つまりは会社ビジョンを管理職以上で策定することにより、管理職及び経営層によるＰ（目標）の共有をより強くする。 Ｐを決定するまでの目標策定プロセスを設定し、目標策定に至るプロセスの道筋を文書化する（記録する）ことにより、目標策定の意図や考え方を透明化し共有しやすくする。 文書化した（記録した）プロセスを社員に公開しながら説明することにより多くの人達とＰ（目標）の意図や背景を共有できる。それを前提にして社長方針のブレークダウンを部署間にて行えばより多くの人達とＰＤＣＡが共有できる。 図で示せば、現行は山から下りる道筋（目標達成プロセス）は共有できていたが、今後は山をどう見つけたのか（目標策定プロセス）も共有する。 マネジメントは英語ではManagementとなりますが、これはManageの名詞形です。Managementを日本語では、「経営」または「管理」または「マネジメント」のいずれかで訳すでしょう。時と場合に応じて訳し直すと意味がはっきりと伝わってきませんよね。「それは日本語と英語のボキャブラの違いだよ」と言ってしまっては発展性がありません。 という訳で、相手（又は組織）をマネジメントする場合には、その魅力を最大限に引き出しつつ、成長の度合い（魅力の掘り起こし率、自立度合い）に合わせて、マネジメントの内容を変えていく必要があります。これを状況的マネジメントと呼んでおります。別名、マネジメントの進化ですね。マネジメントの対象の人（組織）から見れば、最初は教えを守る「守」で、徐々に自分流を出していく「破」で、ついには師匠から離れていく「離」という過程を通るということです。マネジメントする人は相手の状況に合わせてマネジメントの形態を変えつつ、相手の魅力を最大限に引き出すことが肝要です。そのためにも、「相手の潜む能力を無条件に信じる」ことが必要と思います。 |
[ 120] 目標によるマネジメント
[引用サイト] http://shiraga.kurashiki.co.jp/03Objectives.htm
