言うとは？
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この本はサラリーマン社会の閉塞を嘆じるものではありません。「上司は思いつきでものを言う」ということが、なぜ起こってきたのかを、儒教の伝来まで遡り、とてもスリリングに解剖していく本です。日本の男たちが、なぜ戦国時代と幕末維新の時代ものが好きなのか。こんな「なぜ」も見えてきます。そして、では日本はどうするのか―「現場」の声を聞く能力の復活に向けて、上司のみなさんにも、上司でないみなさんにも、懇切丁寧な今後の道中案内の書であります。 第１章 上司は思いつきでものを言う（「思いつきでものを言う」を考えるためにいよいよ「上司は思いつきでものを言う」 ほか）第２章 会社というもの（誰が上司に思いつきでものを言わせるのか上司は故郷に帰れない ほか）第３章 「下から上へ」がない組織（景気が悪くなった時、会社の抱える問題は表面化する「下から上へ」がない組織 ほか）第４章 「上司でなにが悪い」とお思いのあなたへ（「上司はえらくて部下はえらくない」というイデオロギー儒教―忘れられた常識 ほか） 週刊文春2004年05月27日掲載,週刊朝日2004年05月28日掲載,週刊ポスト2004年06月18日掲載,朝日新聞2004年06月27日掲載,読売新聞2004年07月25日掲載 私は、過去に少しサラリーマンを経験してきているので、会議については事前に会議の案内で、議題、予定出席者、内容等を事前に出席者に提示し会議が始まったら、活発な前向きな意見交換をして、最後に議長が最善と思われる複数の案を提示して、全員の合意で決定をする という仕組みに慣れておりました。 ところが、違う会議もあるのです。「上司は思いつきでものを言う」（橋本 治著、集英社新書）では、その違う会議について述べております。 会議の結論が既に決まっていて（ある特定の人達で）、会議が始まるとその会議の前提である話に議論というか意見が集中し、それを取り仕切る議長も一枚かんでいるのか、なかなかまとめようとしません。そして、皆が疲れたころに、それじゃ、議長に一任していいでしょうか？ と散会を促してしまうのだそうです。（詳しく知りたい方は、是非、購入をして読んでみてください。） サラリーマン諸氏は、是非ご一読ください。かなり話題になったので、読まれた方も多いと思います。「そうそう」と思わず納得する記述がそこかしこにあります。なぜ、思いつきでものを言うのかは、著者が非常に分かり易い例えを用いて説明してくれます。 内容紹介：この本はサラリーマン社会の閉塞を嘆じるものではありません。「上司は思いつきでものを言う」ということが、なぜ起こってきたのかを、儒教の伝来まで遡り、とてもスリリングに解剖していく本です。日本の男たちが、なぜ戦国時代と幕末維新の時代ものが好きなのか。こんな「なぜ」も見えてきます。そして、では日本はどうするのか―「現場」の声を聞く能力の復活に向けて、上司のみなさんにも、上司でないみなさんにも、懇切丁寧な今後の道中案内の書であります。 サラリーマン諸氏は、是非ご一読ください。かなり話題になったので、読まれた方も多いと思います。「そうそう」と思わず納得する記述がそこかしこにあります。なぜ、思いつきでものを言うのかは、著者が非常に分かり易い例えを用いて説明してくれます。 ♪率直に面白いです。埴輪を作る会社という非現実的な会社を例に、上司が思いつきでものを言う現象のシステマティックな解説に笑ってしまいました。意外にマクロな視点で会社組織を斬っている点が爽快です。 この本はサラリーマン社会の閉塞を嘆じるものではありません。「上司は思いつきでものを言う」ということが、なぜ起こってきたのかを、儒教の伝来まで遡り、とてもスリリングに解剖していく本です。日本の男たちが、なぜ戦国時代と幕末維新の時代ものが好きなのか。こんな「なぜ」も見えてきます。そして、では日本はどうするのか―「現場」の声を聞く能力の復活に向けて、上司のみなさんにも、上司でないみなさんにも、懇切丁寧な今後の道中案内の書であります。 サラリーマンのハウツーものかと思いましたが内容はどんどん発展して「日本はどうするのか」まで展開してしまいます。上司の立場がうまく捉えられています。 少々ぶっ飛びの例え話がありますが、なぜか納得してします。思いつきで言われた後の対処方法は、現実できるでしょうか。でも、やってみたいなとも思ってます・・・。 利用規約｜個人情報の扱い｜配送料について｜お届け時期｜ご注文方法 ｜推奨ブラウザ ｜はじめての方へ |
[ 13] セブンアンドワイ - 本 - 上司は思いつきでものを言う
[引用サイト] http://www.7andy.jp/books/detail?accd=31360147
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あなたメッセージとわたしメッセージの変形バージョンが、「事実ことば」と「意見ことば」です。事実ことばとは、まるで客観的事実かのように言うことで、この言い方で言われると相手は反発したくなります。一方、意見ことばは主観的意見としていう言い方で、受け入れやすくなります。 例えば上司に「A君さ、顧客リストを確認してクライアントに会うのが当たり前だと思わない？ みんなそうしてるよ。これ、常識だよ」といわれるとどうでしょう。なんだか劣った人間のような気持ちになりませんか？ 確かにリストを確認してから会うのが当たり前かもしれません。でも上のように言われると、言われた方には逃げ道がなくなってしまいます。そして責められた気持ちになります。 同じ内容を意見ことばとして言うと、こうなります。「A君、僕の考えでは顧客リストを確認してからクライアントに会いにいったほうが、能率がいいと思うんだ。キミはどう思う？」こう言われるどうでしょう。僕はこう思うんだけど、と言っているので「いや、それは違いますよ」とは言えません。 「事実は──」と言われると事実に反発したくなるのですが、意見だと「それは課長の意見ですよね」「それはそれでアリですね」となります。例えば、室内の温度に関してもそうです。部屋の冷房が効きすぎていて、「ちょっと僕は寒いので、温度を上げてもらえますか」と言われると受け入れやすいけれど、「みんな寒がっているよ」と言われると、「ホントかよ、みんなって誰だよ！」みたいな感じになるし、「普通は27度ですよ」と言われると、「何をもって普通なんだよ！」と思ってしまいますよね（笑）。 このように、客観的事実をのように言われると反発したくなります。“普通は”ではなくて、“僕は”というように言いましょう。もちろん、拒否されるときもあります。ただ、意見に対してのほうが反感は持たれないはずです。 相手の気持ちを解釈しようとしてはいけません。人から「こんな風に考えているんじゃないの？」と言われると、上から読み取られた感じがします。こうなるとヨコの関係ではありません。本当に共感していればいいんですが、「こうやったらうまく成績が上がると思っているんじゃないの？」というような感じで言われると、上から見透かされたような気がするので、いい気持ちはしません。 また批判もダメです。「それじゃダメだ、間違っている」と言っては良いコミュニケーションは取れません。また同情も禁物です。例えば上司に、「A君、かわいそうにねぇ。今月予算にいかなかったねぇ」と言われると、バカにされたような気になりますね。その意味で、同情と共感は違います。同情は上からかけられるものですが、共感は対等です。「そうか、今月予算にいかなかったんだ。俺もあったよ、そういうとき。去年の11月頃、そんな感じで辛かったよ。なんか分かるよ、君の気持ち」となると、対等でヨコの感じがしますね。これが共感です。同情と共感は似て非なるものです。 また、こうしろ、ああしろと、人を支配するような言い方もいけません。昔はよく言われていたかもしれませんが、今はああしろ、こうしろで人は動きません。 ののしったり、感情的になったり、傷つけたり、バカにしてはいけません。相手と自分の意見が異なる場合、「あなたは間違っている」「その考えは正しくない」「おかしい」という代わりに、「なるほど、あなたはそう考えるんだ。そして、私はこう考える」という感じで言いましょう。ここでのポイントは、「BUT」でつながず「AND」でつなぐことです。 例えば、「A君はこのA案がいいと考えるんだね、だけど（BUT）、僕はB案がいいと思うんだ」というのはダメです。「A君はこういう理由でA案がいいと思うんだね。そして（AND）僕はこういう理由でB案をいいと思うんだけど、A君、どう思う？」と言われると、「なるほど、そういう考えもあるのかな」となります。 よく、部下の話をよく聞いたほうがいいという本を読んで、それを実践することもあるでしょう。「じゃあ、A君、話してごらん」といって、A君が「こうでこうで、だからA案がいいんですよ」と30分くらいかけて話してくれたとします。「なるほど、そうか。A案がいいんだな」と、さんざん聞いた後に、「だけど（BUT）」と続けてはいけません。「キミの言うのも分かる。だけど（BUT）B案がいいんだ。なぜなら……」といってひっくり返してしまったら、これまで聞いたことが全部無駄になってしまいます。 徹底的に相手の話を聞き、“そして（AND）”で自分の話をつないで、どうしたら両方の共有ゾーンを見出せるか、とい考えるべきなのです。「A君のA案はこの理由でいいと思うし、僕はこういう理由でB案がいいと思うんだけど、どうしたら、この両方の共有ゾーンを見つけられるだろうか」と言われると、言われたほうも嫌とは言えません。「なるほど、じゃあどうしたら見つけられますかね」という感じで前向きになります。 コミュニケーションで誤解されているのが、相手と自分が意見が違ったら、もう協力できないと思ってしまうことです。そうではなくて、意見が違うから、もっといいものができると思ってほしいのです。その際に大事なのは、徹底的に相手の意見を聞いた上で、“そして（AND）”でつないで自分の意見を言った上に、さらに良いものを作るには、という視点を持つことです。「意見が違うからダメ」「こいつとは合わない」「オレのやり方と違う」ということになってしまうと、自分のやり方以上の能力は発揮できません。これは部下だけでなく、子供や妻・夫など、家族と接するときでも同じです。 お客さんと対応しているときでもそうですね。「こういうものを作ってください」とお願いされて、「分かります、お客さん。だけど、その予算では難しいです」と言ってしまうとそこで終わりです。そうではなく、「なるほど、お客さんはそういうものを、その予算で作ってほしいんですね」と聞いて、「そして（AND）弊社としては、これだけのものを作るには、これだけの予算がかかるし、これだけの予算だったら、これだけのものができるんです。今のままだと赤字になってしまうので、どうしたらそちらのニーズを満たしながら、ウチが赤字にならないようにできますかね」と聞いていくと、「なるほど、それだけかかるんだ。じゃあ、5つの要望を上げたけれど、せめて1と2のクオリティだけはマックスにしてくれ。あとの3つは予算の範囲内でいいものにしてもらえればいいから」というような交渉もできます。 日本人はなかなか「ありがとう」「うれしい」を言わない人種です。なぜかというと、一昔前は言葉を言わなくても通じ合えていたからです。 小津安二郎の映画を知っているでしょうか。例えば『東京物語』では、年老いた夫婦が、海を30秒くらいじっと見つめるシーンがあります。2人が海を見ているだけで、なんだか伝わってくるものがあるのですね。これぞ日本人の夫婦という感じなんですが、外国人には理解できません。「なんであの2人、海をずっと見てるだけなの？ なんで向かい合わないの？」となる。 『東京物語』の時代は、夫が妻に対して「ありがとう」とか「こうしてくれてうれしい」とか「素敵だった」みたいなことは言いません。でも、理解できた。その時代はわざわざ言葉で言わなくて良かったのです。 ところが、今は生活習慣が変わり、さまざまなライフスタイルがあり、考え方、見方も違う世の中になって欧米化しています。だからこそ、しっかり言わないといけません。部下に対しても、妻に対しても、子供に対しても、ありがとうと思ったら思うだけじゃなくて「ありがとう」言いましょう。 コーチングやカウンセリングをしている中で、たくさんの人がこういいます。「いつも、ありがとうって思っていたのに、妻には伝わってなかった」と。あるいは上司の方が「この部下がいてくれたおかげで、本当にウチのチームは助かっている」と。でも、部下は「ウチの上司、全然僕のこと認めてくれていないみたいなんですよね」と言う。言わないから伝わっていないのです。あなたが思っている以上に、実は相手に気持ちは伝わっていません。だから、「ありがとう」「うれしい」という言葉は、ぜひ口にして言ってあげてください。 恥ずかしかったら、身近な人や言いやすい人からでかまいません。練習して言ってみてください。言い過ぎても害になるものではありません。ただ、あまり言い馴れない人に言うと、「何かやましいことがあるんじゃないか」と妙に思われるかもしれません。でも、ずっと言い続けていると、本当にこの人は自分に感謝して言ってくれているんだな、と分かってもらえるはずです。 1965年神戸生まれ。東京大学大学院教育学研究科修士課程修了（専門は臨床心理）。アドラースクール・オブ・プロフェッショナルサイコロジー（シカゴ／米国）カウンセリング心理学修士課程修了。人の中に眠っている潜在能力を短時間で最大限に引き出す独自の方法論を平本メソッドとして体系化。人生を大きく変えるインパクトを持つとして、アスリート、アーチスト、エグゼクティブ、ビジネスパーソン、学生など幅広い層から圧倒的な支持を集めている。最新著書は「成功するのに目標はいらない！」。コミュニケーションやピークパフォーマンスに関するセミナーはこちらから。 スムーズなコミュニケーションを取るためには、言葉の使い方も重要です。それは、単に丁寧な言い方をすればいいというものではありません。 良いコミュニケーションを取るためには、どんな姿勢や態度で臨めばいいのでしょうか。ポイントをご紹介します。 良いコミュニケーションを取るためには、具体的にどうすればいいのか。今回は、スムーズなコミュニケーションを実現するための態度や姿勢を解説します。 良いコミュニケーションを取るためには、「どんな状態であれば、良いコミュニケーションが取れている」と言えるのか知るところから始めましょう。 新しい生活が始まる春。新年とはまた違った気持ちで、仕事や勉強についての目標を定めるのにいい時期です。今回は目標を決めて、それを確実に実現するための7つのステップを紹介します。 ビジネスに欠かせないリラックス。がんばり過ぎたときのためにも、どのようにリラックスするかの技法を学んで、快適な生活を送るようにしましょう。第1回は、自分の心の状態のチェックからです。 Firefox 3のβ1リリースFirefox 3ではセキュリティや使い勝手などが向上し、Webアプリケーションのオフライン機能をサポートする。 Flickr、世界中の最新写真を地図で眺める「Places」スタート世界地図上の地名タグをクリックすると、その地名に関連した写真や天気予報、地域情報が掲載されたページが表示される。地名ごとのページは10万以上あり、毎週追加されていく。（ロイター） 研修で教えてくれない！：第24回「情報漏えいを防ぐ“飲み会の参加方法”」「何だか楽しそうだな」「今日は学生時代の仲間と忘年会なんです」「そういえば、明日はお客様のところに直行だったよな」「はい。資料も持ちました」「それで飲み会は、ちょっと“危険”じゃないか？」 ライフハック テンプレート：＃052 自分キャラシートかわいらしいキャラクターには、みんな親しみを持ってくれるもの。では自分をキャラクターに例えてみると、どんなものになるでしょうか？ 3分LifeHacking：薄くて軽くて最大A3サイズの“ホワイトボード”を自作する会議室に設置されていることの多いホワイトボード。間違ったときには指先でこするだけで消すことができる便利さを会議室だけにとどめておくのはもったいない。とはいえ、実際のホワイトボードは大きいし、重い。どうしたものだろうか……。 エンジニアが、派遣という働き方を選んだ理由とは？ そこから見えてくるのは現在の多様化するエンジニアの働き方だ 「Silver DBA10g」試験で難所といわれる、バックアップ／リカバリ関連のセクションを中心にまとめました。本番前の最終チェックにぜひ！ 47位：速度はレーザー、使い勝手はインクジェット──その両方を備えた、これからのビジネスプリンタとは？ jobtxt1 += '30代で派遣・フリーの仕事はなくなるのか？43歳エンジニアと派遣会社担当者に聞いた'; jobtxt2 += '匿名｜最高25社から査定結果が届く。査定｜プロが鑑定するあなたの市場価値'; |
[ 14] 良いコミュニケーションを取るために：第7回 「事実」よりも「意見」を言う - ITmedia Biz.ID
[引用サイト] http://www.itmedia.co.jp/bizid/articles/0707/02/news017.html
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朝のテレビやスポーツ新聞は、星座や血液型毎にその日の運勢を教えてくれたりする。大した事ないと思いつつも、全く気にならないと言えば嘘になる。この際、それぞれの占いの言うことを全部聞いてその通りに過ごしてみたらどうだろうか。いい事が起こったりするんじゃないか。 3月8日、朝。コンビニでスポーツ新聞を6紙買い揃え、それぞれの占い結果を抽出して下記の様にまとめてみた。 ２人旅が吉。問題のあった契約、縁談にも、一応の成果が見られるのかな。 全紙とも生まれ月での占いで、１月生まれの僕の運勢とラッキーアイテムなどが載っていた。それら全てを考慮して占いの言う通りにすると…… ラッキーカラーの黒・オレンジ・水色を服装に取り入れ、二つの占いで言われている吉数「8」にこだわり、北の方角に向かい、夜に卵の食事をして、子供じみた行動を取ると美形の異性と縁が持てるけど、膀胱炎には気をつけろ。でも体調は文句なし。 このキーワードから真っ先に浮かぶのは巨人軍の仁志選手だろう。巨人軍は「黒」と「オレンジ」がチームカラーで、仁志選手の背番号は「８」。これはもう、今日は仁志選手になりなさい、というお告げとしか思えない。 早速、巨人のユニフォームを手に入れるため、水道橋の東京ドームに向かった。東京ドームは僕の事務所から見て「北」にある。方角もまったく問題ない。 東京ドームシティ内にあるベースボールグッズのお店で仁志選手のユニフォームを手に入れた。ユニフォームの他にも、仁志選手のリストバンド、仁志選手の応援メガホン、仁志選手のタオルも購入した。お店の人は僕の事を相当な仁志選手ファンだと思っただろう。でも、僕の目当ては仁志選手ではなく、「黒」と「オレンジ」と「8」なのだ。 これでほぼオッケーなのだが、もう一つのラッキーカラーである「水色」は巨人軍グッズではまかなえなかった。仕方ないので「水色」は、ライオンズの帽子でカバーする事にした。 現役選手だったら全野手の生涯打率を覚えてる、といった野球好きオヤジの風情が漂う。電車の中でぶつぶつ独り言を言ってそうでもある。しかし、占い的にはこれが完璧なのだ。黒、オレンジ、水色、そして8。 目的の卵料理屋に向かう電車でも「8」にこだわり、8号車停車位置にて電車を待つ。 神田駅の高架下に卵料理の「美味卵家（うまたまや）」はある。。オムハヤシライスの専門店で、「どっちの料理ショー」にも出た事があるらしい。 店頭には卵と鶏のオブジェが飾ってあり、まさに今日の僕にはうってつけなお店である。 カウンターだけの狭い店内に、料理人たちの元気のいいかけ声が飛び交っている。ちょうど夕食時だったので、店内は満席だ。 僕はこの季節の特別メニュー、「帆立貝と温春野菜のペペロンチーノのせ 〜イクラとアボガド添え〜（1400円）」をオーダーした。 待つ事数分、カウンター越しにマスターがオムハヤシを渡してくれた。温野菜と海の幸がたっぷり乗ってボリュームも満点だ。大きめのスプーンでオムハヤシをすくいパクッといく。 打者によって打球を予想して守備位置を変える。普通なら抜けているところを仁志選手はいとも簡単にさばいてしまうのだ。ファインプレーをファインプレーに見せない好守。このオムハヤシは、まさにそんな感じであった。 おいしい料理で空腹も満たされ、残された占いアクションは、「子供じみた行動」だ。それにより美形の異性が寄って来る、はずなのだ。 コインロッカーの中に入れるんじゃないか、本気でそう信じて入ろうとしている。という「子供じみた行動」である。 隣りにもう少し大きいコインロッカーを見つけたので、今度こそ本当に入れるんじゃないか、という「子供じみた行動」だ。 もちろん、美形の異性なんて現れなかったし、もしあのコインロッカーに美形の異性が来たとしても、あんな所にはまってる男なんて相手にしてくれなかっただろう。 でも、「美味卵家」さんでこっそりと料理の写真を撮っていたら、マスターが、「写真撮ってるんだったら、もっとおいしそうにしてあげる」と言って、イクラをいっぱい乗せてくれた。 |
[ 15] @nifty：デイリーポータルZ：占いの言う通りにする
[引用サイト] http://portal.nifty.com/koneta06/03/09/01/
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ライブドアによるニッポン放送の敵対的買収を巡る攻防をきっかけに、敵対的買収と買収防衛策が毎日のように新聞紙上に取り上げられるようになった。さらに、MAC、通称、村上ファンドの阪神電鉄株の大量取得、楽天のTBSに対する経営統合提案などから、今後も敵対的買収が増加すると予想される。 80年代、米国では数多くの敵対的買収が繰り返されており、敵対的買収の出現の理由にとして、フリー・キャッシュ・フロー仮説が挙げられる。この仮説によると、既存経営者が本来株主に還元すべきキャッシュ・フローを自分の“格”を高めるための規模拡大に費やすことこそ、敵対的買収を招いた原因であるということになる。当初、米国でも敵対的買収は悪徳金融資本家が無辜の経営者を収奪していると否定的見方が強かった。しかしその後、緻密な実証分析により敵対的買収やLBO（Leveraged Buy-Out）は企業価値、営業利益と経営規律を高める効果があることが示され、いまや学界におけるコンセンサスとなっている1。また、米国の買収プレミアムの少なくとも80％は従業員の利益を移転したものだという、Shleifer and Summers(1988)論文2がよく引用される。しかし、著者Shleifer氏自身が後ほどのBhagatとVishnyとの共同研究で言及したように、これはただ一例しかない例外のケースである。その後、全体的には敵対的買収プレミアムに占める従業員からの利益移転の割合がわずか5％−10％程度だという、Bhagat, Shleifer and Vishny(1990)3の共同実証研究結果が、米国の1980年代の敵対的買収に対する評価として、広く受け入れられている。日本の経済学者や経営学者はもちろん、法学者もこのことを熟知している4。したがって、80年代における米国の敵対的買収ブームは、経営者が長年の株安を放置し、しかも取締役会や株主総会が有効に経営者をガバナンスすることができなかったことに対する資本市場の復讐であるという見方もあながち誤りとはいえない。また、一般的に敵対的買収のプレミアムがほとんど従業員などのステークホルダーの利益を株主に移転したものだという見方を支持する実証分析は見当たらない。 最近、筆者は敵対的買収のメリットと弊害を分析するために、経済産業省OB村上氏が率いるMAC、通称村上ファンド、米国の投資ファンドが設立したスティール・パートナーズ・ジャパンという2つの「モノ言う投資ファンド」のターゲット企業と無作為に抽出した同業他社をサンプルとして、「モノ言う投資ファンド」のターゲット企業になる要因を分析した5。2000年以降、村上ファンドとスティール・パートナーズ・ジャパンのターゲットとされた日本企業が50社に達して敵対的買収の件数の大多数を占めるため、敵対的買収を研究する格好の対象である。 村上ファンドとスティール・パートナーズに共通する点は、増配や自社株式取得などでターゲット企業に株主への利益還元の圧力をかけることである。筆者の論文の目的は、データに基づいてこのような敵対的買収やモノ言う株主の行動、すなわち株主への利益還元の圧力が有害か有益かを分析することである。それを見分ける基準は、企業の成長性、すなわち、高収益投資機会の多寡である。高収益の投資機会が多い成長会社の場合、内部資金の資本コストが低いため、豊富な高収益の投資プロジェクトに投資するためにキャッシュを蓄積することが株主利益に合致し、逆に株主への利益還元を求めることは成長の芽を摘むことになる。一方、高収益投資機会が乏しい成熟・衰退企業におけるキャッシュ・フローは株主利益や企業価値よりも、経営者の「格」のために無駄遣いされ、フリー・キャッシュ・フローになる危惧が大きい。ここで、収益投資機会の多寡の代理変数として実証分析でよく用いられるトービンのｑ（企業価値時価総額と簿価資産合計の比率）があるが、フリー・キャッシュ・フローの代理変数はトービンのｑが1を下回るダミーと現預金・投資有価証券と資産合計の比率の積を用いる。そのほかに、株式持合い比率などの変数を説明変数に含まれている。 実証分析結果は、フリー・キャッシュ・フローが高く、株式持合い比率が低い企業がターゲットにされやすいことを示唆する。われわれの結論は、フリー・キャッシュ・フロー仮説を支持するものであり、1980 年代に米国で市場評価が低い企業が敵対的買収のターゲットにされやすいとの結論にも一致する。株式持合いが完全に解消されていない日本において、村上ファンドやスティール・パートナーズの役割は、1980 年代の米国の敵対的買収に共通する点が見られる。今後、敵対的買収やモノ言う株主の圧力もあって日本経済は長年の株安から脱出することが期待される。「モノ言う投資ファンド」のターゲットとなった日本企業が敵対的買収を招いた理由も、既存経営者が株価低迷を長期にわたって放置し、取締役会も株主総会も機能しなかったことである。 敵対的買収やモノ言う株主の存在は、企業経営者の早期退出を促し、その後の企業価値を向上させる可能性が大きい、と筆者の実証分析は示唆している。つまり、敵対的買収の脅威は経営者に対する脅威であり、企業価値に対する脅威ではない。仮にこのようなフリー・キャッシュ・フローの豊富な企業が防衛策を導入することは、企業価値の確保または向上のためではなく、経営者保身につながる危惧が大きい。また、ステークホルダーの利益を方便に買収防衛策の導入を正当化することは、日本経済を“会社破れて従業員あり”の岐路に導き、株価の長期低迷からの脱出を遅らせることになる。 昨今、公開会社における不特定多数の零細株主のフリーライダーなどの理由で株主総会は有効に経営者をモニターすることができない。加えて、日本における株主持合いによって株主総会は形骸化する。また、透明性に著しく欠ける取締役会の監督機能も期待できない。しかし、株価が長期低迷すれば、コーポレート・ガバナンスが機能しなかった企業は、敵対的買収やモノ言う株主の圧力などの形で株式市場から復讐を受けることになる。企業の財産価値、とりわけ、現預金・有価証券などのフリー・キャッシュ・フローと比べて株価が割安の場合に、敵対的買収や株主提案などで株主への利益還元が実現されれば、株主は利益を得る可能性が高い。これは、株式市場におけるアービトラージ機会、すなわち不当に安い株価を正常な株価にすることによって得られる一種の鞘取り利益を動因とする裁定である。アービトラージ利益を実現するために、買収者は過半数の株式を取得してから非効率な既存経営陣に取って代わる必要がある。また、既存経営者が増配や自社株式買いなどで敵対的買収やモノ言う株主の圧力に対応することもしばしば見られる。一株一票と多数決の株主総会の意志決定ルールは、まさに企業価値と経営規律を高めるために設計されたものであり、株式を売買すると同時に支配権を売買する支配権市場は株主総会や取締役会の機能を補う市場メカニズムである。米国の経験と日本の現状は、いずれもこのことを力説している。 最も重要なのは、敵対的買収が参入と退出という市場メカニズムの根幹に関わるということである。なぜなら敵対的買収が行われた後、不採算部門等が戦略的に整理されることがよくみられるからである。近年、日本の銀行がこの10数年間本来淘汰されるべき企業を温存し、その結果新規参入が妨げられた、と示唆する実証分析が少なくない。連続2期赤字や債務超過に陥っても退出が先送りされると、衰退・成熟産業からネット関連などの成長産業への資源や資本のシフトが遅れる。目下、敵対的買収は日本における早期退出を促す重要なメカニズムの1つであり、これは市場メカニズムでもある。 敵対的買収をめぐっては、どのような防衛策が裁判所に認められるかといった実務研究が非常に盛んであるにもかかわらず、データに基づいて緻密な実証分析で敵対的買収やモノ言う株主の圧力の効果を解明する研究は非常に少ないのが現状である。また、早期退出を促すメリットのほかに、企業価値を毀損することや従業員の利益を株主へ移転することなどによる敵対的買収の弊害も多く指摘されている。今後、メリットと弊害の異なる角度から、とりわけ、従業員の利益を害するかどうかという点から、敵対的買収やモノ言う株主の圧力の弊害の有無を解明する実証分析は不可欠である。 冷静かつ論理的なものとして評価されている法学者論文として、田中亘（2005）「敵対的買収に対する防衛策についての覚書（1）」民商法雑誌131号4・5号が挙げられる。 当サイト内の署名記事は、執筆者個人の責任で発表するものであり、経済産業研究所としての見解を示すものではありません。記載している、肩書きは掲載当時のものです。また、当サイトのコンテンツを転載される場合は事前にご連絡下さい。 |
[ 16] 敵対的買収、モノ言う株主と退出 RIETI 経済産業研究所
[引用サイト] http://www.rieti.go.jp/jp/columns/a01_0183.html
